Se puede decir que una organización realmente trabaja por procesos cuando su modelo de gestión está enmarcado en un ciclo donde define su estrategia, establece los procesos que requiere para lograrla, los pone en operación, los mide o monitorea para verificar si su gestión está logrando sus objetivos estratégicos y toma medidas para mantener continuamente este ciclo en una dinámica para el mejoramiento continuo (este ciclo se conoce como BPM, Business Process Management). Esto a su vez se refleja en que:

• Sus procesos están siempre derivados de su estrategia.
• Sus procesos están diseñados independiente de su estructura organizacional.
• Los procesos que se diseñan se llevan a la operación tecnológica y organizacionalmente.
• Su estructura organizacional está derivada de la estructura de procesos.
• Su cultura organizacional asimila y vive el concepto BPM.
• Se mide el desempeño de los procesos y no de las Áreas organizacionales.
• Sus sistemas de gestión no se consideran gestiones independientes en la organización, están integrados de forma natural a la gestión por procesos.

La organización logra sus objetivos estratégicos y mejora continuamente como resultado de su dinámica gestión por procesos.

Una empresa se considera funcional (aunque haya identificado sus procesos normalmente por motivos de certificación), cuando vive su gestión dentro de los límites funcionales de una estructura organizacional y difícilmente entiende y mucho menos vive  la  relación de predecesor y sucesor que de forma natural tienen sus procesos. El resultado de este tipo de gestión se ve claramente reflejado en una lucha constante de poderes o intereses entre las áreas de la empresa.

Una empresa se considera que trabaja por procesos cuando el enfoque de gestión en la que se enmarca, ha trascendido los límites organizacionales, viviendo la interacción natural que tienen los procesos cuando son considerados todos los aspectos que los conforman (operativos, financieros, técnicos, comerciales, jurídicos, etc.), logrando así sus objetivos estratégicos gracias a un adecuado desempeño de sus procesos y no de sus áreas.

Dentro de los factores esenciales que permiten dinamizar la gestión por procesos en una organización se puede establecer que:

1. La gestión por procesos “debe” estar establecida como una de las estrategias fundamentales del negocio, así como lo es la misión.
2. Tiene el apoyo total que la gestión por procesos requiere por parte de los altos directivos.
3. Tiene claramente definidos los conceptos, metodologías y herramientas tecnológicas para la gestión por procesos, asegurándose que estos sean continuamente difundidos, asimilados, interiorizados y vividos por todo el talento humano de la organización.
   

La estructura organizacional se deriva de los procesos, los cuales determinan “qué hacer” como respuesta a la formulación estratégica del negocio. Una vez la organización tiene esta claridad,  está en capacidad de adecuar su estructura organizacional a la nueva mirada por procesos de la empresa para poder llevar a la realidad el modelo de responsabilidad de liderazgo y ejecución, entendido como “quién debe hacer qué, o quién debe  responder por qué” a partir de “lo qué se debe hacer”.

(1) BPM no se implementa automáticamente en una organización por el hecho de tomar la decisión de hacerlo, son los individuos sobre quienes recae este reto. (2) BPM es una filosofía que rompe los modelos y esquemas que actualmente tienen las organizaciones y que han permanecido en la cultura por más de dos siglos. Un programa de Gestión del Cambio es crítico para romper con estos esquemas y  para que BPM sea interiorizado por la cultura organizacional y llegue a su madurez.

La experiencia con nuestros clientes y estudios e investigaciones mundiales realizadas por grandes firmas sobre la implementación y el impacto de BPM en las organizaciones, manifiestan que los principios, la tecnología y la metodología que puedan ser utilizados como parte de un modelo de gestión BPM, no son tan críticos para su éxito en las organizaciones como sí lo son la predisposición y el compromiso de las personas.

1. Logro de los objetivos organizacionales.
2. Mejoramiento continúo, nunca termina. (Mejoramiento del desempeño,  reducción de tiempos, optimización de costos, etc.).
3. Procesos flexibles que le permiten a la organización adaptarse a los cambios en el mercado y el entorno.
4. Logro de un estado que le prepara para afrontar y adelantarse a los retos irreversibles que vienen en el futuro de “Automatización del negocio” como elemento crucial para la competitividad.
5. Proyección y desarrollo integral del Talento Humano.

No puede decirse que BPM es una metodología pero sí emplea metodologías. No es una tecnología o un software pero sí los utiliza como apoyo para su implementación. BPM es un modelo - filosofía - disciplina – enfoque que utiliza conceptos y metodologías de gestión y herramientas de software para gestionar y optimizar continuamente la gestión por procesos de una organización.

Si cambia la estrategia no cambia el modelo de gestión, lo que cambian son los procesos que deben alinearse con la nueva estrategia. De hecho, ningún proceso puede mantenerse estático en el tiempo; los cambios en el mercado y en el entorno son una realidad y los procesos y las estrategias de una organización deben ajustarse a ellos e inclusive propiciarlos. Procesos ágiles, flexibles e innovadores es uno de los objetivos de BPM.